【课程对象】
Ø 公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员等
【课程大纲】
n 课程总目录
ü 产品规划
ü 产品开发
ü 产品上市
ü 复杂项目管理法宝
一、产品规划
Ø 产品规划实践全流程
1、Step1-理解市场
Ø 为什么需要市场管理？
Ø 宏观环境分析
Ø 行业环境分析
Ø 竞争对手分析
竞争对手分析框架
Ø 公司自身分析
对公司自身分析的工作表格
Ø 市场分析
市场定义工作表
Ø SWOT分析（案例）
Ø 业务设计
业务设计评估工作表（举例）
分组演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？
2、Step2-市场细分与选择
Ø 第1步：审视市场细分的框架“运作规则”
Ø 第2步：谁在我们的市场中购买？
Ø 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
Ø 第4步：谁在我们的市场里购买什么？
Ø 第5步：他们为什么在我们的市场里购买？
Ø 第6步：最终选定初步的细分市场
Ø 第7步：对细分市场进行验证
市场细分，了解客户消费行为
细分市场描述模板
示例：谁+购买什么+为什么购买？
练习：
要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：
谁买你的产品？
买你的什么产品？
为什么要买你的这些产品？
3、Step3-组合分析及选定目标市场
Ø 如何选定目标市场？
Ø 细分市场的组合分析（SPAN）
市场吸引力要素评分表（示例）
竞争地位要素价值评分表（示例）
Ø 财务分析(FAN)
案例：作出取舍
分组演练
请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析
4、Step4-制订细分市场业务计划
Ø 细分市场业务计划制定步骤
确定目标细分市场初步的收入目标
设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析
利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
Ø 细分市场业务制定四个步骤
步骤1.记录并评估前面的分析结论
步骤2.确定战略目标描述
步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述
步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划
Ø 举例：吸油烟机细分市场业务计划
分组演练
请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划
5、Step5-融合和优化业务计划
Ø 产品路标规划的六个步骤
1. 定义权重框架（分类、定义要素、确定权重）
2. 确定所有潜在的项目
3. 将项目分成不同的组
4. 根据权重框架给项目打分
举例：某产品线的项目评估分级
5. 明确项目之间的相互依赖关系
6. 将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
Ø 整合为公司级的项目清单
产品线路标规划（举例）
Ø 整合为产品线业务计划
演练举例：Ansoff矩阵分析：形成最终产品路标规划
6、Step6-管理业务计划和评估绩效
Ø 管理/执行业务计划
Ø 产品包/解决方案任务书
二、产品开发
1、产品开发的6664模型
Ø 6：6个阶段
Ø 6：6个技术评审点
Ø 6：6个项目组内部的阶段评审
Ø 4：4个决策评审点
2、产品开发的一、二、三分流程分类
3、研发流程转化图
Ø 需求管理流程
Ø 市场洞察和产品规划流程
Ø 产品开发流程
Ø 平台和技术开发流程
Ø 预研流程
4、流程设计的几个注意点
Ø 全流程全要素的参与
Ø 流程裁剪
Ø 规范性与灵活性的平衡
Ø 重视支撑流 程和工具
Ø 关键角色的 选拔与培养
5、敏捷开发与产品开发
6、产品开发组织设计要实现六大分离
Ø 业务线与资源线的分离
Ø 市场体系与销售体系的分离
Ø 产品开发与技术开发的分离
Ø 产品设计与产品实现的分离
Ø 开发与测试验证的分离
Ø 职能的决策、管理与执行分离
7、IPD六个阶段流程
Ø 概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
Ø 计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
Ø 开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
Ø 验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供最终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
Ø 发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
Ø 生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
2、流程设计的几个注意点
分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？
三、产品上市
1、产品上市时间是对利润影响最大的因素
2、为什么需要发布流程
3、市场“营”与“销”
4、新产品上市管理的目的
5、Launch（产品上市）概念
6、产品上市（Launch）的定义
7、产品发布涉及的活动
8、产品上市流程的价值
9、产品经理在新产品上市管理中的使命
10、Launch 要做的主要工作
Ø 1、制定发布策略
Ø 2、进行发布准备
产品命名
受控宣传和受控销售
市场技术材料
用户试用
产品上市过程中的逐步放量
Ø 案例：发布计划详细内容
Ø 3、进行发布准备－－评估准备就绪
Ø 4、正式发布：拟制发布信、发布公告
Ø 5、正式发布方式
Ø 6、编写发布总结
11、确定产品价格的6个步骤
Ø 1.选择定价目标
Ø 2.确定需求
Ø 3.估计成本
Ø 4.分析竞争者成本、价格和提供物
Ø 5.选择定价方法
Ø 6.选定最终价格
1、新产品上市的“151”
2、产品销售一纸禅
案例：联通空中会议室一纸禅
3、新产品上市成功的关键因素
4、产品上市效果评估
演练：产品上市策略演练
四、复杂项目管理法宝
法宝一：项目的组织保障
1、项目组织结构
Ø 职能型组织结构
Ø 项目型组织结构
Ø 矩阵式组织结构
Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
Ø 矩阵式组织结构示例
2、跨职能领域的产品团队
Ø 核心小组
Ø 外围团队
3、产品开发团队中的角色
Ø 项目经理的职责
Ø 核心小组成员的角色及义务
Ø 外围小组成员的角色及义务
Ø 职能部门经理的角色及义务
演练：讨论输出选择项目的跨部门项目组织结构及人员配比
法宝二：项目的立项
1、为何强调立项阶段？
Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比
2、立项需求对产品开发的影响
3、项目任务书（charter）
Ø 项目成立的文件
Ø 项目最终交付的概要文档
6、项目目标的标准
Ø Specific（明确性）
Ø Measurable（可度量性）
Ø Achievable（可完成性）
Ø Relevant（相关性）
Ø Time-Bound（可跟踪性）
7、产品开发任务书剖析
Ø 立项后开工会如何开？
参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备
项目目标介绍
项目任务书宣读和接受仪式
宣读PDT核心组任命
组织PDT核心组成员相互介绍
概念阶段团队成员的角色和职责说明
前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）
概念阶段交付件介绍
明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式
团队和个人测评指标及激励机制
签订资源承诺书（可选）
PAC进行领导动员
演练：讨论输出项目立项任务书
法宝三：需求管理
1、为什么要有需求管理
2、需求管理的重要位置
3、跨部门需求管理团队：RMT
4、需求管理流程
Ø 需求收集
Ø 需求分析
Ø 需求分发
Ø 需求实现
Ø 需求验证
5、需求收集
Ø 需求的收集范围
内部需求
外部需求
Ø 需求收集：渠道
一手需求
二手需求
Ø 需求收集方法
Ø 建立例行化的需求收集机制
6、需求分析步骤
Ø 解释原始数据
Ø 解释和过滤
Ø 整理需求/需求分类
Ø 设置权重/需求排序
Ø 确认需求结果
需求分析工具$APPEALS方法
7、需求分发
Ø 客户需求的分发：需求分发的路径
8、需求实现
Ø 从客户需求到产品实现的演进
9、需求的验证和确认
Ø 需求管理的考核指标
演练：用$APPEALS需求分析工具分析自己公司项目的需求
法宝四：项目计划管理
项目进度管理分为五个步骤
1、活动定义
Ø WBS的分解标准
2、活动排序
Ø 活动之间的四种依赖关系及活动排序表
3、活动工期估算
Ø 类比\比较法
Ø 专家法（Wideband Delphi）
Ø 三点法（Pert Sizing）
活动工期估算练习
4、进度计划制定
Ø 网络计划评审技术
CPM(关键路径法)练习
Ø 制定计划的时间点
项目启动阶段
概念阶段
设计阶段
Ø 四级计划体系
一级计划（产品级）
二级计划（职能领域级
三级计划（项目模块级）
周计划（员工个人级）
5、项目计划制定和控制
Ø 项目计划的控制
Ø 项目管理过程中如何监控整个项目
法宝五：项目成本
项目成本管理
1、生命周期成本的定义
2、产品研发成本管理全景图
3、成本估算
4、成本预算
5、成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
6、EVM挣值技术定义
Ø EVM挣值分析参数
Ø EVM挣值分析图解
成本练习
演练：成本分析及措施
法宝六：质量管理
1、决策评审
Ø 决策迟缓的代价
Ø 新产品开发项目的决策评审全景图
Ø 新产品开发项目的决策评审点
Ø 决策会议如何开？（示例）
2、技术评审
Ø 不合格的评审会
Ø 项目组内部评审过程
Ø 评审过程实例
Ø 评审结论
3、目标KPI分解
演练：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？
法宝七：风险管理
1、风险管理模型
Ø 风险识别
Ø 风险评估
Ø 制定风险管理计划
Ø 风险跟踪和监控
3、项目风险管理
Ø 风险
Ø 问题
4、常见的风险类别
5、风险评估
Ø 风险概率
Ø 风险影响
6、制定风险管理计划
7、四种风险响应措施
Ø 规避
Ø 减轻
Ø 转移
Ø 接受
示例：风险管理计划
8、风险升级
Ø 什么情况要进行风险升级？
Ø 典型的风险升级通道
