【课程收益】
Ø 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
Ø 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
Ø 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
Ø 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
Ø 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
Ø 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程对象】
Ø 企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。
【课程大纲】
第一章 IPD概述与体系框架
1、IPD是什么？
2、为什么用IPD？
3、IPD能够解决什么问题？
Ø 未形成正确的、系统的研发理念
系统意识
投资意识
客户意识
Ø 缺乏前瞻性、有效的产品规划
产品方向不明确
缺乏主动的产品规划
产品开发缺少产品平台支撑
缺少制造管道管理
Ø 研发流程流于形式
流程与实际脱节
流程可操作性差
异步并行的端到端开发流程缺失
Ø 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
无统一目标
官本思想
协作困难
缺乏有效的项目运作机制
Ø 我们以为的需求不是客户真实需求
客户不会为研发的闭门造车买单
一线人员是客户声音失真的传话筒
以领导的要求替代客户的需求
Ø 职能部门架空了产品经理和项目经理
谁手上有资源，谁就有权
每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功
基层员工只对部门领导负责
Ø 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能
把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”
多项目管理下会哭的孩子有奶吃
项目经理的三无一有
Ø 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
工作量估算不准
集成计划可执行性差
项目各环节质量把控不足
矩阵管理职责不清
风险评估不足
缺乏有效沟通
Ø 缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
每一个项目都从造轮子开始
共性问题重复出现
技能和经验没有传承和分享
Ø 研发管理“后继乏人”
技术型主管管理能力不足
有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
项目经理不对项目负责
4、国内首家引入IPD的企业
5、企业价值创造主流程的三驾马车
Ø 价值创造主流程之：IPD
Ø 价值创造主流程之：LTC
Ø 价值创造主流程之：ITR
6、价值创造主流程全景图
第二章 市场洞察（五看三定）的工具和方法
市场洞察：五看
1、看行业/趋势
Ø 看行业环境变化
PEST模型
Ø 看行业技术趋势
技术曲线图
Ø 看行业价值链
行业价值链案例
Ø 看行业竞争态势
五力模型
3、看市场/客户
Ø 市场分析
市场分析：市场定义工作表
Ø 客户购买行为
客户购买行为示例
Ø 演练与讨论
要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：
谁买你的产品？
买你的什么产品？
为什么要买你的这些产品？
Ø 客户需求分析
客户需求分析案例
4、看竞争
Ø 竞争对手分析框架
竞争对手分析工作表
Ø 竞品分析工具$APPEALS方法
演练:竞品分析
1、确定主要客户群或用户
2、确定竞争要素(修改$APPEALS)
3、确定主要竞争对手
4、按要素分别给自己和竞争对手打分
5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、画出$APPEALS雷达图
5、确定竞争差距
6、确定开发策略和卖点
5、看自身
Ø 商业画布模型
6、看机会
Ø SPAN图---从两个维度描述机会点
Ø 如何选定目标市场？
Ø 细分市场的组合分析（SPAN）
市场吸引力要素评分表（示例）
竞争地位要素价值评分表（示例）
财务分析(FAN)
Ø 案例：作出机会取舍
分组演练：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析
市场洞察：三定
1、定控制点
2、定目标
3、定策略
分组演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标
第三章 产品路标规划的六个步骤
1、定义权重框架（分类、定义要素、确定权重）
Ø 确定分类模型
Ø 定义评估的属性和要素
Ø 向每个要素分配权重
2、确定所有潜在的项目
3、将项目分成不同的组
4、根据权重框架给项目打分
Ø 市场吸引力评分
Ø 竞争地位评分
Ø 财务要素评分
举例：某产品线的项目评估分级
5、明确项目之间的相互依赖关系
6、将一个路标内的项目进行排序
Ø 买入（Buy）
Ø 持有（Hold）
Ø 观望（Watch）
Ø 卖出（Sell）
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
Ø 产品线路标规划（举例）
演练：输出年度产品路标规
第四章 IPD产品开发流程和关键控制点
IPD开发阶段和评审点
1、IPD六个阶段流程
Ø 概念阶段主要活动
Ø 计划阶段主要活动
Ø 开发阶段主要活动
Ø 验证阶段主要活动
Ø 发布阶段主要活动
Ø 生命周期管理阶段主要活动
2、新产品开发项目的决策评审点
Ø CHARTER：立项决策评审
Ø CDCP：概念决策评审
Ø PDCP：计划决策评审
Ø ADCP：发布决策评审
Ø LDCP：生命周期决策评审
3、技术评审（TR）
Ø TR1
Ø TR2
Ø TR3
Ø TR4
Ø TR5
Ø TR6
演练与讨论：技术评审存在这样的问题？
ü 没有Review计划
ü 专家选择不合适，评审抓壮丁
ü 没有充分的准备评审会变成科普会
ü Review会议偏离主题和重点,陷入过多的技术细节
ü Review会议中过多争论占用大量时间评审会变成批斗会
ü 没有评审结论或问题修改后跟踪不力
ü 没有使用CHECKLIST作为指导或缺少必要的评审标准（CHECKLIST）
5、平台与CBB技术体系
6、解决方案体系
IPD开发组织结构
1、项目组织结构
Ø 职能型组织结构
Ø 项目型组织结构
Ø 矩阵式组织结构
Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
矩阵式组织结构示例
Ø 矩阵式实施的四大前提条
2、业界最佳产品管理团队的层次
Ø 投资评审团队：IPMT
Ø 产品管理团队：PMT
Ø 产品开发团队：PDT
4、跨职能领域的产品团队
Ø 核心小组
Ø 外围团队
5、产品开发团队中的角色
Ø 项目经理的职责
Ø 核心小组成员的角色及义务
Ø 外围小组成员的角色及义务
Ø 职能部门经理的角色及义务
6、PDT周例会
7、PDT月度例会
演练与讨论：
讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?
IPD端到端流程
Ø 概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
Ø 计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
Ø 开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
Ø 验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供最终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
Ø 发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
Ø 生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
Ø 流程设计的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
第五章 产品营销和服务全景图
1、LTC产品营销体系
Ø 售前管理线索阶段
Ø 售前验证机会点阶段
Ø 售前引导客户阶段
Ø 售前制定并提交解决方案阶段
Ø 合同签订阶段
Ø 合同交付阶段
2、ITR从问题到解决服务体系
Ø 服务请求受理活动
注册
授权
派单
Ø 服务请求处理活动
技术效验
信息请求
案例查询
故障定位
方案准备
方案交付
Ø 服务请求关闭活动
完成服务
双方互动
请求关闭
Ø 演练与讨论
2、管理线索阶段
2.1线索管理
Ø 什么是销售线索
Ø 线索管理概述
Ø 线索阶段容易出现的问题
Ø 线索管理四个要素
Ø 管理线索流程
Ø 管理线索相关角色
Ø 获得销售线索的渠道
Ø 如何分析销售线索
Ø 线索分类
2.2线索培育
为什么要线索培育
Ø 线索跟进培育阶段的目标及工作任务
Ø 线索跟进培育阶段的五个检验标准
2.3客户组织
Ø 客户采购组织分析的三个层次--由表及里
Ø 采购组织管理层级
Ø 在客户决策小组内部找到线人或教练
Ø 如何防止被客户“忽悠”？
Ø 了解客户关键性采购信息
案例讨论：失之交臂的订单
演练与讨论：输出客户采购组织关系分析表
2.4客户关系
Ø 建立客户关系四步曲
获得客户好感的方法
建立信任10大招
了解客户的需求
满足利益
Ø 客户关系升级
案例讨论：搞砸的拜访
Ø 3管理线索阶段—输出
3、验证机会点阶段
3.1机会点分析
Ø 为什么要验证机会点
Ø 验证机会点阶段容易出现的问题
Ø 验证机会点流程
Ø 机会点评估内容
成功概率估算(示例)
客户付款能力模型（示例）
演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估
3.2项目分级
Ø 销售项目实施分级管理（示例）
Ø 不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）
Ø 确定项目主责部门（示例）
3.3项目任命
Ø 任命项目组织:（A级项目：重要项目）
Ø 销售项目任命书
演练与讨论：输出公司项目分级标准
4、引导客户阶段
4.1引导客户阶段流程
4.2客户需求发掘和引导技巧
4.3SPIN需求引导法
Ø 背景问题(S)
Ø 难点问题（P）
Ø 暗示问题（I）
Ø 需求效益问题（N）
Ø 利益
4.4SPIN标准话术—“傻瓜手册”
4.5买点卖点匹配：FABE引导法
演练与讨论：
每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法。
5、制定并提交解决方案阶段
5.1制定并提交解决方案流程
5.2制定并提交解决方案阶段目标和工作任务
5.3标前准备：招标前需要了解的信息
5.4策划：招标前运作的常规策略
5.5招标前运作的非常规策略
5.6产品定价策略
某公司配置的成本分析案例
5.7构建壁垒：技术壁垒四个层次
5.8构建壁垒：常见的商务壁垒手段
5.9标书制作
5.10投标决策评审
5.11开标过程
标书问题废标的案例讨论
失标挽回翻盘的项目案例讨论
6、合同签订阶段
6.1如何生成一个高质量的合同
6.2谈判与签订合同流程
6.3谈判与合同签定阶段目标和工作任务
6.4成立谈判团队
6.5谈判的策略
示例：让步策略
6.6合同签约决策评审
合同签订（示例）
合同修改（示例）
7、合同履行阶段
Ø 管理合同执行
Ø 合同交接
Ø 监控合同履行
Ø 关闭并评价合同
演练与讨论：项目经理如何组织项目组对项目进行总结？
8、ITR服务
8.1如何理解售后服务
8.2为什么需要ITR管理？
8.3服务管理能给企业带来什么效益？
8.4HW:标杆企业的ITR流程是实现企业发展战略的助推器
8.5ITR流程设计总体理念
8.6ITR管理流程体系的四大模块
8.7ITR技术服务流程视图
示例：技术服务请求受理流程
Ø IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口
Ø ITR流程模块
Ø 建立服务管理流程管理机制
Ø ITR流程体系组织&人员&人能要求
Ø 三级人员角色职责
8.8服务管理的范围
8.9早期服务管理问题
8.10服务管理体系变革历程及效果
Ø 初始阶段
Ø 规范化阶段
Ø 产品化阶段
Ø 卓越化阶段
8.11服务等级协议SLA&OLA
8.12服务质量的评估维度
8.13ITR变革是一把手工程
Ø ITR流程变革案例一∶NK机电
Ø ITR变革前痛点(NK机电案例)
Ø NK机电服务变革解决方案
Ø ITR变革案例二∶金蝶服务体系有四大特点
8.14ITR常见问题及解答
